En una región olvidada de España, la red de ictus se enfrentaba a innumerables obstáculos que dejaban vulnerable a su envejecida población. ¿Podía una estrategia regional resolver un problema del tamaño de una región, y qué papel podía desempeñar el personal de enfermería?
Desde hace mucho tiempo, Extremadura ha sido considerado como un buen lugar del que marcharse. Esto era cierto en el siglo XVI, cuando esta región pobre y escarpada del oeste de España era un fértil campo de reclutamiento para conquistadores como Hernán Cortés y Francisco Pizarro, que encontraban a los chicos de las aldeas remotos ansiosos por encontrar los barcos que los llevarían a la conquista del centro y el sur de América.
Y no parece menos cierto 500 años después, cuando el éxodo de jóvenes extremeños deja tras de sí una población cada vez más reducida y envejecida en la región más pobre de España, cuyo nombre, no en vano, deriva de la palabra española “extremos”.
La atención del ictus en Extremadura se presta a través de una red de 11 hospitales que incluye dos centros integrales (en los hospitales universitarios de las capitales de provincia de Cáceres y Badajoz) y nueve hospitales conectados mediante el tratamiento remoto del ictus. Es en uno de estos hospitales donde las asesoras de Angels Alicia Arjona y Belén Velázquez cometieron un “error” que acabaría configurando la estrategia inicial para transformar la atención del ictus en Extremadura.
La simulación es una herramienta excelente para optimizar la secuencia de tratamiento del ictus, ya que pone de manifiesto los puntos débiles que pueden reforzarse mediante intervenciones dirigidas. Sin embargo, la falta de coordinación entre los hospitales y los servicios de ambulancia, la inexistencia de un registro de ictus funcional, la ausencia de un registro del tiempo puerta-aguja medio en la región y varios obstáculos técnicos que obstruían la red de tratamiento remoto del ictus, hicieron que las mejoras que se necesitaban con mayor urgencia en Extremadura quedaran fuera del alcance de un solo hospital.
Abandonando por el momento el plan de hacer un simulacro en cada uno de los hospitales de la región, en su lugar, Alicia se dirigió al gobierno regional con una estrategia regional integral y estructurada que daba prioridad a la formación del personal de urgencias, a la formación y motivación del cuerpo de enfermería y a la inculcación de una mentalidad de control de la calidad, al refuerzo del registro regional y a la educación de la población vulnerable y envejecida de la región sobre el ictus.
En el lenguaje de Angels, derivado del modelo de cambio de comportamiento que Chip y Dan Heath establecieron en su exitoso libro Switch, esto se denomina “guionización de los movimientos críticos”. Se basa en encontrar los puntos positivos de la situación que se desea cambiar y apuntar al destino.
En el caso del personal de enfermería, Alicia sabía cómo era el destino: un grupo de trabajo regional activo de enfermeros y enfermeras empoderados que comprendían el valor del control de la calidad. “Mi punto positivo fue el propio personal de enfermería”, dice Alicia. “Pasan alrededor de un tercio de cada turno documentando la información de los pacientes, por lo que ya son recopiladores de datos, pasan más tiempo con los pacientes que cualquier otra persona y desempeñan un papel importante en los puntos clave de la secuencia de tratamiento del ictus agudo”. Pero incluso ella tuvo que admitir que el brillo de su punto positivo estaba un poco apagado.
El interés por la atención del ictus era escaso y ningún miembro del personal de enfermería de la región era miembro de la Sociedad Española de Enfermería Neurológica, SEDENE. Cuando se les ofreció el estrado en un evento de formación regional para que también se dirigieran a ellos personal de enfermería que había dirigido proyectos de control de calidad en otras regiones, se mostraron reticentes.
Debido a la frecuente rotación del personal de enfermería entre los departamentos, Alicia había decidido formar al personal de enfermería tanto dentro como fuera de las unidades de ictus. Alrededor de 200 miembros del personal de enfermería de toda la región asistieron al acto de formación y volvieron a sus turnos entusiasmados con el proyecto conocido como el Desafío de Helsinki.
Durante las siguientes seis semanas, desde el 12 de mayo hasta el 23 de junio, el personal de enfermería de todos los hospitales extremeños preparados para el ictus registrarían los datos de los pacientes con ictus en
un póster A3, anotando cuatro parámetros clave: el tiempo puerta-contacto-neurólogo (cara a cara o mediante tratamiento remoto del ictus), el tiempo transcurrido entre el contacto con el neurólogo y la realización de una TAC al paciente, el tiempo entre la TAC y la aguja para aquellos pacientes que eran elegibles para la trombólisis, y el lugar donde se inició el tratamiento de recanalización.
Se trataba del conjunto de movimientos críticos propios del personal de enfermería y, con pocas excepciones, los llevaron a cabo al pie de la letra. Al cabo de seis semanas llegarían a su propio destino: una reunión virtual de retroalimentación en la que se analizarían los resultados y se identificarían las oportunidades de mejora, en la que se entregarían certificados al personal de enfermería participante para honrar su compromiso y en la que vería la luz el primer grupo de trabajo de enfermería especializado en ictus de Extremadura.
El Reto de Helsinki fue diseñado para crear una cultura de supervisión de calidad y empoderar al personal de enfermería, cuenta Alicia.
Además de confirmar que el tiempo puerta-aguja medio en la región es de 42 minutos, lo cual está lejos de ser catastrófico pero deja, sin embargo, mucho margen de mejora, los datos no fueron el resultado más importante. Lo que más importaba era que un escuadrón de integrantes del personal de enfermería recién empoderados en una región olvidada de España estaban preparados para convertirse en líderes y proponían sus ideas para mejorar la atención al ictus en sus hospitales.
Según sus comentarios, el reto les había permitido comprender las causas de los retrasos en la fase de hiperaguda, así como la resolución de problemas requerida para el tratamiento remoto del ictus (cuyos representantes estaban presentes en la reunión). Las propuestas incluían más formación sobre la atención del ictus, directrices estandarizadas para
el uso del tratamiento remoto del ictus y una mejor comunicación entre el personal de enfermería y los neurólogos, incluyendo una reunión anual entre neurólogos y el recién creado grupo de trabajo de enfermería.
Mientras tanto, la estrategia regional para Extremadura también ha llevado a una activación más frecuente del código de ictus por parte del servicio de ambulancias y a la puesta en marcha de la campaña Héroes de FAST en colegios locales para que los niños puedan compartir con sus abuelos información sobre el ictus que puede salvarles la vida. Se está planeando vincular el registro local de ictus a los premios Angels, para que los equipos de ictus con un alto rendimiento puedan ser reconocidos por sus logros, y extender la formación a los radiólogos y los médicos de atención primaria.
Pero, por ahora, hay que volver a los fundamentos de la consultoría local para mejorar la secuencia de tratamiento del ictus en los distintos hospitales. Este tiempo empleado en disponer la formación de simulación no será un “error”.
